Selon le rapport annuel GRIT de GreenBook, les communautés sont l’innovation dans le domaine des études de marché qui a eu la croissance la plus rapide et le plus grand succès au cours de la dernière décennie. Mais ce succès signifie aussi que les communautés sont un concept complexe, avec d’importantes variations, comme la taille, l’équilibre entre le quantitatif et le qualitatif, l’équilibre entre les services internes et externes, et la décision de les créer pour du court terme (pop-up) ou sur du long terme. Comme pour de nombreuses décisions complexes, la clé est de bien démarrer, en définissant ce dont vous avez besoin et en ayant un plan de mise en œuvre clair. C’est aussi vrai, évidemment, pour une redéfinition, spécialement si la redéfinition est aussi vue comme un relancement.

Dans cet article, je définis un cadre que nous utilisons pour nous assurer que le processus de définition ou de redéfinition d’une communauté soit suffisamment optimisé. Le cadre ne concerne que les communautés continues, pour du long terme, ou longitudinales, car les communautés pop-up peuvent utiliser un processus de définition écourté, elles en ont même besoin.

Le cadre

1. Déterminez les besoins des parties prenantes, et leur capacité à contribuer à la solution.

2. Déterminez vos méthodes de travail : agiles, itératives, démocratisées, intégrées, etc.

3. Déterminez le type de résultats dont vous souhaitez bénéficier : rapports qualitatifs ou quantitatifs, un tableau de bord, un narratif, des vidéos, etc.

4. Déterminez les caractéristiques dont vous avez besoin, comme la taille de la plateforme de la communauté, les niveaux de service, la source des participants, etc.

5. Choisissez un ou plusieurs systèmes.

6. Assemblez le tout dans un plan de définition ou de redéfinition.

Déterminer les besoins des parties prenantes

Les organisations effectuent des études de marché pour aider l’entreprise à prendre de meilleures décisions. Toute définition ou redéfinition doit commencer par déterminer les besoins de l’entreprise auxquels il faut répondre, pour prendre de meilleures décisions. Le processus devrait aussi déterminer s’il existe d’autres besoins pertinents, comme celui de créer ou de renforcer une approche centrée sur le client. De façon plus large, il y a deux catégories de besoins : ceux qui sont comblés, et ceux qui ne le sont pas.

Les besoins  qui ont déjà été traités : pour chacun des besoins déjà comblés, le cadre demande que la solution existante soit évaluée. Est-ce qu’on pourrait répondre au besoin de façon plus efficace ou à moindre coût par une communauté ? Il est important d’être flexible durant ce processus, et de se poser des questions comme « Si l’on pouvait fournir des réponses plus rapidement, avec plus de profondeur qualitative, mais avec un groupe plus petit, est-ce que cela serait aussi bon, mieux ou moins bon ? »

Les besoins qui n’ont pas encore été traités : quelles décisions sont actuellement prises sans avoir la bonne information, ou avec moins d’informations que souhaité ? Quel genre d’informations aiderait un meilleur processus décisionnel ? Combien valent de telles informations (quel budget serait disponible) ? Avec quelle rapidité ces informations seraient-elles nécessaires ? À quoi ressembleraient ces informations (qualitatives, quantitatives, narratives, recommandations ou tableaux de bord) ?

Certains des besoins déjà comblés et certains de ceux qui ne le sont pas seront les items principaux autour desquels vous établirez la définition ou la redéfinition de la communauté. Ils sont la base de la pyramide sur laquelle tout le reste est bâti. On ne commence pas par décrire ce que le système devrait être en mesure de faire, on commence par définir ce qui est nécessaire, puis on définit ce qui est nécessaire pour combler ces besoins.

Déterminer vos méthodes de travail

Est-ce que la communauté sera gérée et opérée par une agence (le modèle avec service complet) ? Sera-t-elle gérée par l’équipe des études de marché ? Ou sera-t-elle basée sur un système démocratisé impliquant plusieurs acteurs de plusieurs équipes, accédant tous au système ? En toute probabilité, il s’agira d’un mélange des trois. Est-ce que le projet sera une vraie communauté, plaçant le client au centre de l’entreprise, ou sera-t-il plus comme une ressource de recherche, similaire à un groupe d’étude ?

Déterminer les résultats nécessaires

Équipés de la liste des besoins de la première étape du cadre, nous sommes maintenant prêt à définir les types de résultats qui combleront ces besoins. Ici, le terme « résultats » comprend : tableaux ou tableaux de bord, le type et la taille du groupe, le type de membres qui doit faire l’objet de l’étude (démographie, statut de client, etc.), ainsi que des découvertes versus des recommandations. Un facteur clé est le temps de livraison des résultats voulus/nécessaires, quel est le délai attendu entre une demande et la livraison des résultats ?

Lors de la définition des résultats, il est important d’explorer de nouvelles options innovantes. Une des raisons de changer votre système est de profiter de nouvelles façons de faire des affaires, et de nouvelles façons de communiquer des résultats.

Déterminer les caractéristiques qui sont nécessaires

Pour déterminer les caractéristiques, nous devons créer une priorisation. Notre méthode préférée pour y arriver est la méthode MoSCoW. Les caractéristiques comme l’auto-évaluation, une étude qualitative en ligne, des sondages, des tableaux, des tableaux de bord, la taille du groupe, les langues, etc., doivent être évaluées dans les sections suivantes :

• M – « Must have » en anglais, donc « doit être inclus ».

• S – « Should have » en anglais, donc « devrait être inclus ».

• C – « Could have » en anglais, donc « pourrait être inclus ».

• W – « Won’t have » en anglais, donc « ne sera pas inclus ».

Les principales caractéristiques qui doivent être déterminées sont :

• Quel type de recherche quantitative voulez-vous effectuer ? Quel genre de sondages, quelle sorte d’analyse, quel genre de groupe ? À quel point le système doit-il être simple ? À quel point le système doit-il être complexe ?

• Quel type de recherche qualitative voulez-vous effectuer ? Des groupes de discussion, des groupes de discussion en ligne, une ethnographie sur smartphone, etc. ? De quel équilibre entre simple et complexe avez-vous besoin ?

• De quel type d’outils d’implication avez-vous besoin ? Par exemple : newsletters, médias sociaux, gamification, processus d’incitatifs, etc.

• De quels types d’outils de communications avez-vous besoin ? Par exemple : e-mail, tchat’, SMS, applications, etc.

• De quel type de sécurité avez-vous besoin ?

• Avec quels systèmes voulez-vous vous intégrer ? Par exemple, des systèmes internes de big data ou des outils de recherche externes ?

• Comment les migrations de systèmes seront-elles gérées ? Pouvez-vous commencer un système depuis zéro, ou devrez-vous reprendre des projets, groupes ou communautés existantes ?

Choisir un ou des systèmes

Ce qui arrive souvent ici c’est que vous découvrez deux vérités déplaisantes :

1. Aucun des systèmes actuellement disponibles ne vous donne tout ce que vous voulez. Souvent, aucun ne permet même de combler votre liste de « doit être inclus ».

2. Les systèmes qui sont les plus proches de rencontrer vos « doit être inclus » et « devrait être inclus » peuvent être trop coûteux.

Cela déclenche deux révisions. Premièrement, parlez à vos fournisseurs potentiels et demandez-leur quels changements ils suggèrent pour que ce soit possible ou plus abordable. Ensuite, revoyez votre priorisation MoSCoW, pour voir ce que vous pouvez descendre dans les priorités.

Une décision que vous devrez prendre est si vous adoptez un système unique, d’un fournisseur unique, ou si vous combinerez deux outils ou plus. Par exemple, une option courante actuellement est de combiner une plateforme de communauté et un outil spécialisé en mesures qualitatives ou en vidéo.

Créer la communauté

Une fois qu’un système a été choisi, le travail amusant peut commencer en utilisant l’information de définition accumulée ci-dessus. Définissez les détails de qui sera recruté et comment ils seront impliqués et motivés. Établissez une méthode pour démarrer les projets, pour faire les rapports sur les projets, pour mesurer le retour sur investissement, et pour crier haut et fort la disponibilité et le succès de la communauté à l’ensemble de l’entreprise. Mettez en place des liens entre la communauté et les acteurs au sein de l’entreprise.

C’est à ce moment que le ton de la communauté est défini, incluant des éléments comme son apparence, son nom, le message, le style de rapport qui sera utilisé, et les communications internes et externes sur les raisons d’existence de la communauté, sur ses buts, et comment elle aide l’entreprise.

Pour plus d’idées sur la façon de gérer une communauté, n’hésitez pas à consulter notre Manifeste pour les communautés.

Voulez-vous en savoir plus ?

Évidemment, un article comme celui-ci nepeut qu’évoquer en surface le cadre utilisé pour optimiser les pratiques dedéfinition et de redéfinition d’une communauté. Si vous voulez en savoir plus,n’hésitez pas à nous contacter à HX@Potentiate.com.

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